Publications

Pas op voor de strategieconsultant

consulting, v. The act of being condescending and insulting at the same time.

Zo staat het niet in Webster's Dictionary, maar met de strekking van deze definitie zullen velen het eens zijn. Consultants kunnen zich vaak arrogant en neerbuigend opstellen, vooral tegenover medewerkers en managers in lagere echelons binnen clientorganisaties. Maar dit is slechts een irritante bijkomstigheid als bedrijven consultants in huis halen. Veel ernstiger gevaren dreigen bij het inhuren van externe adviseurs. En dat terwijl bedrijven steeds meer diensten afnemen bij organisatieadviesbureau's. Het wordt dan ook in toenemende mate belangrijk om een heldere visie te hebben op het gebruik van consultants.

Er moet wel een onderscheid worden gemaakt tussen verschillende typen consultants. Zoals mijn kapper zich tegenwoordig 'hair consultant' noemt, zijn er vele dienstverleners die zich tooien met deze titel. Reclamebureau's zijn tegenwoordig media consultants, verkopers zijn sales consultants en trainingsbureau's natuurlijk intellectual capital consultants. Om met deze titel-inflatie mee te gaan is het voor organisatieadviseurs de laatste tijd modieus om zich strategieconsultants te noemen - dat klinkt gewichtig en is breed genoeg om van alles te omvatten.

Binnen deze club van organisatieadviseurs/strategieconsultants moet weer een onderscheid worden gemaakt tussen verschillende bedrijfsmodellen. De meeste adviesbureau's geven helemaal geen advies, maar leveren capaciteit. Zij verhuren geschoolde handjes, of eigenlijk mondjes, voor het klaren van specifieke klussen. Deze capaciteits-leveranciers zijn nuttig voor korte, eenmalige projecten, waar een bedrijf geen vast personeel voor wil, of kan, aantrekken. De risico's bij het inschakelen van de capaciteitsleverancier zijn beperkt. Natuurlijk zullen deze adviesbureau's met een zo groot mogelijk legertje consultants zo lang mogelijk willen blijven. En het is evident dat men graag junioren stuurt, liefst tegen het tarief van een senior, om op kosten van de klant het consultancy vak te leren. Maar goed 'consultant management' door de opdrachtgever kan uitwassen voorkomen.

De tweede type consultants zijn de expertise-leveranciers, die hun specifieke branche-, technologie- of marktkennis aanbieden. Deze groep brengt het additionele risico met zich mee van het weglekken van kennis. Het is niet ongebruikelijk dat consultants meer van de klant leren dan andersom. Vervelend hierbij is dat men de opgedane kennis weer hergebruikt bij de volgende klant, waardoor een mogelijke kennisvoorsprong snel teniet wordt gedaan. De nieuwste kennismanagement systemen bij consultants zijn er onbeschaamd op geent om bij klanten opgedane kennis zo veel mogelijk te recyclen en arbeidsintensief maatwerk te vermijden. Bedrijven moeten dus oppassen wat ze blootgeven aan hun consultants en afspraken maken over adviesopdrachten voor concurrenten.

De klassieke organisatieadviesbureau's vallen in een derde categorie, de oplossing-leveranciers. In dit geval leggen bedrijven hun problemen neer bij de strategieconsultant, die met een strategisch plan komt en meestal aanbiedt om de oplossing tevens te implementeren. In feite wordt een deel van de strategievorming (en eventueel de strategie-implementatie) uitbesteed aan externe adviseurs. Als voordeel moet worden genoemd dat topmanagement hierdoor problemen kan delegeren aan personen die niet vastzitten in de bestaande bedrijfsproblematiek en dat grote veranderingen relatief snel kunnen worden doorgevoerd. En voor het topmanagement is een goed rapport van een gerenommeerde consultancy altijd handig om het gevoerde beleid te legitimeren.

Maar naast de eerder genoemde risico's van onnodige kosten en het weglekken van kennis, dreigt bij de oplossingsleveranciers ook nog het gevaar van strategische uitholling. Door het uitbesteden van het strategisch denken en handelen aan externe adviseurs is de kans groot dat het bedrijf het vermogen verliest om zelfstandig strategie te ontwikkelen. Door zich over te leveren aan de total solutions provider kunnen topmanagers snel verworden tot de operationele beheerders in plaats van de strategische leiders van hun organisatie.

In toenemende mate is het vormen van strategie geen eenmalige, op zichzelf staande, gebeurtenis, waarvoor een oplossingsleverancier een strategisch plan kan schrijven. Strategie-ontwikkeling is een continu proces van nieuwe kansen zoeken, innovatieve ideeen uitbroeden, experimenteren, commitment creeren en externe steun zoeken. Strategieen ontvouwen zich, bouwend op voortschrijdend inzicht, waarbij intensieve kennis van de business en directe betrokkenheid bij de implementatie noodzakelijke voorwaarden zijn. Een consultant kan deze taken niet overnemen, maar hooguit het strategieproces aanjagen en faciliteren. Kortom, pas op voor de strategieconsultant die je vis aanbiedt - accepteer alleen hulp bij het zelf leren vissen.